Checklist bij het vinden en werken met sponsers
Checklist van een maatschappelijke organisatie 25 tips
- Zoek bedrijven die een duurzame ontwikkeling nastreven, maar accepteer dat een bedrijf niet altijd 100 procent duurzaam is.
-
Formuleer een visie op de eigen rol in het partnership en ga daarbij uit van de eigen sterke punten.
- Kies partners die passen bij de omvang en missie van de eigen organisatie.
-
Vertaal eigen idee?n en ervaringen die partners inbrengen in nieuwe activiteiten
-
Zie de creativiteit en innovatie van de markt als een positief resultaat
-
Kies de houding: partners zorgen voor extra handen om het doel te bereiken
- Accepteer dat een zakelijke partner een winstoogmerk bij het partnership heeft, zoals het versterken van de naamsbekendheid of imago, het vergroten van het marktaandeel, het verhogen van de trots van de medewerkers, het verhogen van de reputatiewaarde van de onderneming, het zich profileren als een maatschappelijk verantwoord ondernemen of het zich onderscheiden van de concurrenten. B.v. Becel ondersteunt de Hartstichting en Rabobank doet mee aan MADD.
-
Beschouw een kleine samenwerkingsactiviteit als een verkenning voor een mogelijk grotere en duurzaam partnership, maar zie de activiteit niet als mislukt als deze niet groter wordt.
- Stel een enthousiaste co?rdinator aan met dusdanige verantwoordelijkheden dat er beslissingen over de voortgang kunnen worden genomen zonder een voortdurende brede raadpleging.
- Neem met open belangstelling kennis van bedrijfsprocessen.
- Zoek bewust waardecreatie die het partnership kunnen verrijken en uitbouwen.
- Vraag om een rondleiding in partnerbedrijven.
-
Koppel bedrijven aan een geografisch gebied waar bepaalde verantwoordelijkheden worden genomen.
-
Introduceer desgewenst een overheidsorganisatie in het partnership met de nadruk op een stimulerende en ondersteunende rol, als facilitator of als medefinancier.
- Beperk een partnership niet alleen tot individuele bedrijven, maar maak ook gebruik van koepels of verenigingen, die meer bedrijven als lid hebben.
-
Kies nadrukkelijk voor zichtbare activiteiten en het behalen van positieve resultaten.
- Spreek een zakelijke werkwijze af met vaste beoordelingscriteria en aandacht voor kwaliteit van het voortgangsgesprek.
- Stimuleer emotionele betrokkenheid van de zakelijke partners bij het issue van het partnership.
-
Organiseer vaste contacten met de media, maar treedt als partnership naar buiten wanneer er gezamenlijke resultaten te melden zijn.
-
Weet dat het bedrijfsleven minder lang vergadert en sneller tot besluiten komt en probeer de eigen vergadercultuur te versnellen.
-
Blijf overtuigd van de toegevoegde waarde van het partnership, ook al valt de samenwerking tegen.
-
Deel ervaringen met collega-organisaties en wissel kennis en aanpak uit, bij voorkeur in openbare bijeenkomsten.
-
Zorg voor vervanging/opvolging van de co?rdinator, zodat er geen continu?teitsproblemen ontstaan.
- Wees niet beschaamd om het bedrijf credits voor goede resultaten te geven, door positief te reageren op verzoeken van interviews in bedrijfspublicaties.
-
Geef duidelijk aan dat het toekomstige partnerships ook met andere zakelijke partners kunnen worden aangegaan, na afloop en evaluatie van het partnership.
Nooit doen in de startfase
-
een partij buiten sluiten die het succes positief kan be?nvloeden.
- Rekenen op bedrijven of organisaties die een plan niet meteen enthousiast oppakken.
-
concurrentie tussen verschillende initiatieven laten ontstaan, zeker geen onderlinge concurrentie, omdat de middelen even groot zijn.
- Verwarring laten ontstaan over basis criteria als normen en certificatie.
-
Een doel formuleren waardoor bij een van de partners interne conflicterende belangen ontstaan.
- Te snel van "kartrekkers" wisselen.
- Te weinig wederzijds vertrouwen investeren, maar vooral opportunistisch handelen.
- Wantrouwen wekken bij consumenten, media of zusterorganisaties.
-
Een doel formuleren dat in een latere fase moeilijk meetbaar blijkt.
-
Met een maatschappelijke organisatie in zee gaan, waar intern commitment om duurzaam te willen ondernemen volledig ontbreekt.
-
Met een bedrijf in zee gaan, die al drie tot vijf andere partnerships is aangegaan, afhankelijk van de grootte van de organisatie, zeker wanneer dit een partnership met een concurrerend bedrijf of organisatie is.
-
Als bedrijf denken dat het maatschappelijk probleem nog bestaat omdat de maatschappelijke organisatie niet slim zijn en bedrijven het dus even zullen oplossen.
- Als maatschappelijke organisatie denken dat nu alle problemen met betrekking tot geld en andere middelen zijn opgelost.
Nooit doen in uitvoeringsfase
-
Veel te veel tijd in overleg steken en te weinig in gewoon doen
-
De "kartrekkers" het contact met de eigen organisatie laten verliezen.
-
Als maatschappelijke organisatie teveel over idealen praten en te weinig aan praktische oplossingen werken.
-
Als bedrijf je laten meeslepen door het ideaal en je zakelijkheid verliezen.
-
Bij veranderde omstandigheden of inzichten te star vasthouden aan beginselverklaringen die de aanvang van het partnership zijn geformuleerd, maar flexibel blijven nadenken hoe het einddoel gerealiseerd kan worden.
-
Critici buiten het partnership sluiten, of de dialoog weigeren te voeren met organisaties die proberen het partnership te dwarsbomen.
Nooit doen in afsluitingsfase
-
Als een van de partijen binnen het partnership proberen het succes alleen op te eisen.
- Een partnership over een te korte termijn beoordelen, waarbij een jaar eigenlijk het minimum is.
-
Elkaar achteraf verwijten dat de behaalde resultaten door schuld van een van de partijen te mager zijn.
-
Intern gevoelige informatie die is verkregen door de opbouw van een vertrouwensrelatie aan derde partijen doorspelen.
Naar vorige pagina